Главная / Практический опыт / Вызовы современного мира и тенденции развития общины (часть 3)

Вызовы современного мира и тенденции развития общины (часть 3)

(по материалам пасторского ретрита, ноябрь 2015 г.)

Ярослава Вилько, старейшина KЕМО


Этап развития общины – юность

этап развития Юность, слайдСледующий этап, который мы рассмотрим, можно условно назвать  «Юность». На этом этапе община может начинать по-другому раскрываться, по-другому развиваться, может даже получить второе рождение. Если на стадии младенчества община появилась физически (просто появилась), то на этом этапе у неё появляются какие-то нормы, какая-то культура внутри общины (в каждой общине, в каждой церкви есть своя какая-то субкультура, которая выделяет её среди других), появляется то, во что все верят, чем все живут.

По работе я была в командировке в Лондоне два месяца. Каждое воскресенье (когда могла – еще и в субботу) я ходила в разные церкви. Это был уникальный опыт в моей жизни. И этот опыт как раз стал подтверждением того, что каждая община (церковь) — по-своему уникальна. В одной общине служение – как парад фотомоделей, все служители — как на подбор, красиво нарядно одеты, с ленточками… только вообще не видят тебя, как будто, тебя просто нет, не существует. Всё «ровненько, красивенько», но новых людей никто не встечает, не приветствует. В другой общине – никакой структуры, такая «каша-малаша», всё хаотично, но сюда приходят новые люди, служители сразу подходят к ним, радостно их встречают. И вся община — тёплая, живая. То есть, в каждой общине есть какая-то своя субкультура.

На этапе юности уже всё более-менее определилось, в общине появилась какая-то душа (не знаю, как это назвать). Создание субкультуры внутри общины – это более длительный процесс, чем те процессы, о которых мы говорили вначале. Община может проходить каждый этап достаточно быстро, а может задерживаться на несколько лет на каждом этапе. Мы пройдём весь цикл, и всё будет более понятно.

Что изменяется на этапе Юность

Особенности общины на стадии развития «Юность»

Отличительной особенностью, отличительной чертой общины на этом этапе являются конфликты и противоречия. И их наличие это — хорошо, а не плохо. Характерные изменения, которые  обязательно должны возникнуть на этом этапе: должны появиться изменения в системе руководства, должно появиться понятие делегирования и само делегирование, но при этом не должны смещаться цели.  

Схема примера на этапе Юность

Делегирование власти на юношеской стадии общины

Имеется в виду – следующее. У пастора, у руководителя общины уже не хватает сил и потенциала управлять общиной в одиночку, он ощущает необходимость делегирования каких-то своих обязанностей, но ещё может не знать и не понимать, каким образом это происходит. Изменения системы руководства происходят тогда, когда проблема решается путём быстрой децентрализации, то есть, делегирования и «рассыпания» ответственности по более мелким подразделениям.  И в этом вопросе пастору на этом этапе бывает очень сложно. Когда община была маленькая, он всё контролировал, всё держал в своих руках, людей знал по именам, практически всё было ему подконтрольно. Но на этапе, когда  власть надо делегировать и передать, может возникнуть ряд сложностей, и смещаются цели на этой стадии развития общины. От быстрого «давай-давай-давай!» (лишь бы больше людей приходило!) начинают измеряться уже качественные показатели.

что такое делегирование

Начинающие служения, как правило, основным критерием используют следующее:

– Сколько было новых людей? 

А сколько у вас всего людей?

А сколько домашних групп?

А сколько реабцентров? И т.п.

Это — основные вопросы на начальном этапе.

Но на этапе, которые мы сейчас разбираем («Юность»), уже появляются качественные показатели:

– Сколько в общине служителей?

 — Какие есть системы обучения?

Какие есть системы развития?  и так далее, и так далее.

И… возникают конфликты.

Некоторые служители могут не понимать, почему пастор может от них хотеть чего-то другого в отличие того, что было раньше:

Но ведь я (мы) раньше могли вот так всё делать?

Или люди могут не понимать: почему раньше везде ходил пастор, а теперь он чего-то не делает, и его обвиняют, что он, например, не является на молодёжку, или какие-то молитвы он не ведёт сам, или он ещё какие-то «куски» своего служения делегирует. Люди иногда могут просто этого не понимать и потому — не поддерживать пастора в этих переменах, и это может вызывать даже определённый саботаж.

этап юность, делегирование

Точно так же это может вызвать конфликт внутри самого пастора, потому что это всё очень сложно. И возникает такое понятие, как «управленческая дисциплина». Это — когда мы приняли какое-то определённое решение, и нам его надо исполнять. Принять решение после конференции или после какой-то консультации с кем-то, после беседы со своим старшим пастором – можно,  но из-за того, что критично сложно это всё делать, может возникнуть соблазн вернуть, «отмотать»  всё назад. Если вы такой человек, как я, то вы меня поймёте. Например,  я решаю начать питаться по-другому, но это очень сложно, потому что надо с собой носить всякие судочки, изменить рацион питания и питаться здоровой пишей. И я делаю то, что мне проще: ем что-то, что  у меня возле работы продаётся (например, сосиску в тесте) – что есть,  то и ем. Точно так же происходит в общине, только на более сложном уровне, растянутом на месяцы и, возможно, годы.

пример делегирования на этапе юность

Первая крайность делегирования: передача власти без контроля

Сейчас мы будем говорить о делегировании на конкретном примере — примере который мы рассматривали раньше: у нас есть пастор, община родилась, они начали то служение, сделали то-то и то-то, прошли стадию младенчества, сделали какие-то ошибки, преодолели все кризисы стадии «давай-давай!». Ещё раз напоминаю, что это — вымышленный пример, некий собирательный образ, поэтому мы можем этого пастора рассматривать со всех сторон, ему будет не обидно, его же не существует в природе. Мы обсудили, что в общине делали неправильно, и они двинулись дальше. Стало появляться какое-то планирование в этой общине, стали появляться проекты (уже после планирования и молитвы). И это — не просто реакция на какие-то действия, они уже сами стали эти действия создавать. И выросло количество людей в общине, начались домашние группы, всё хорошо, но пастор по-прежнему лично вёл огромное количество людей, которые постепенно-постепенно наращивались. Когда община только началась, у пастора было два помощника. Но потом кто-то перешел из той церкви, в которой пастор был раньше, кто-то покаялся и начал служить, кто-то ещё откуда-то перешёл, и вокруг пастора образовался  осередок (укр.), круг основных лидеров, которые стали первой линией пастора. И это были люди, на которых он опирался. И все они так же, как пастор, были — и жнец, и швец, и на дуде игрец: тут он лидер прославления, тут он лидер реабилитации, а тут он молитву ведёт. И часто вначале это естественно и нормально происходит. Но со временем стали появляться другие люди, начали разделяться полномочия, и пастор начал этих людей тоже вести. Но из-за того, что не было структуры общины, люди из авангарда «первой линии» по-прежнему окружали пастора. И он стал с затруднением уже вести всех этих людей – и тех, и других. Мало того, на определённом этапе получилось так, что люди, которые помогли очень сильно вначале и были в первой пасторской линии, перестали нести активное служение, они просто давали советы, говорили очень умные вещи, приходили на молитву, приходили на пасторские встречи. И на этом основании они оставались в  пасторской команде, хотя уже не несли никакой ответственности. В этой же пасторской команде были люди, которые только недавно покаялись. То есть, это уже была группа людей, которая насчитывала несколько десятков человек. Они собирались на лидерские по вторникам, молились, планировали, как община будет двигаться вперёд, и на этом же планировании разбирали оперативные вопросы (стратегические в том числе). То есть, руководство общины являла собой вот такая разнообразная публика.

Всё это приводило к тому, что управление общиной и ведение этих людей стало нереально сложным. Непонятно, как им оказывать пасторскую опеку, всей этой толпе народа, и непонятно, что они там вместе все напланируют. То есть, такой вот возник нюанс. Поэтому для того, чтобы всё это дело как-то сдвинулось, пастор решил создать структуру. В этой структуре были задействованы почти все его основные лидеры (но не все). Например, у него была лидер домашней группы (условно группа № 5) Циля + у него был Петя, который отвечал за миссионерство и прославление +Алёна, которая отвечала  за танцы + Оксана, которая отвечала за домашние группы (условно №№ 4 и 3) и «Алеф» + Давид, который отвечал за реабцентры,  ашеров и тюремное служение + Наташа, которая отвечала  за молитву и шабат-школу + Костя, который отвечал  еще за одну домашнюю группу  (условно группа № 2) + Катя, которая тоже отвечала  за домашнюю группу (условно группа № 1) и Сара, которая была администратором и пеклась о столах. Вот такая у пастора появилась структура.

Когда пастор это всё «сложил» в голове, то понял, что это всё вести одному — очень сложно, и надо каким-то образом это структурировать, и решил «развести» эти все служения. Он решил, что Циля очень давно служит, она умножила несколько раз домашнюю группу, вокруг неё вьётся огромное количество новых людей. Она очень ориентирована на евреев, к ней все приходят, вокруг неё просто всё «обрастает» людьми, и она будет прекрасным служителем. И он решил, что надо переорганизовать таким образом структуру, чтобы она отвечала ещё за несколько домашних групп (логично? — логично, всё вроде бы очень хорошо), и пастор переподчинил ей две домашние группы (условно – группы  Кости и Кати), то есть, они теперь были «под Цилей». И всё было бы хорошо (сейчас мы уже переходим к стадии делегирования, о чём мы здесь говорили, первый наш момент, о делегировании мы говорим), всё было бы ничего, но наш пастор решил, что:

– Раз она служитель опытный, у неё такое количество новых людей вокруг, она умножила несколько раз домашние группы – она справится спокойно с регионом. – И… перестал всячески её опекать. Как только это всё начало происходить, Циля, конечно, страшно испугалась, потому что она была воспитателем детского сада, никогда никем не руководила, а тут —  два человека, за которых она стала вынужденно отвечать… И она просто не знала, что с ними делать. Кроме того, Костя и Катя вообще никаким образом не думали о том, что Циля теперь их руководитель. — У них же пастор руководитель, с ним мы дело имеем, при чём тут Циля? И вот наша Циля — в смущении от того, что ей доверили такой «кусок», но непонятно, какие у неё полномочия, и люди не собирались её воспринимать, как следует воспринимать руководителя… И из успешного мотивированного служителя, который был активен и помогал очень сильно пастору, через которого множество людей покаялось, и по сути все домашние группы через неё поумножались и родились,  превратилась в неуспешного,  демотивированного и боящегося человека. Потому что на этом этапе делегирования была допущена одна из двух главных ошибок – когда человеку просто всё «сбросили» и сказали:

– Ты классный, у тебя всё получится, ты молодец! И всё.

Вторая крайность делегирования: делегирование без делегирования

А теперь давайте поговорим о второй крайности делегирования, и для примера возьмем Давида. Он — самостоятельный служитель. Пришёл к Господу примерно в одно и то же время, когда пришёл пастор, они вместе начинали расти, начинали вместе служить, вместе начинали эту общину, он был его правой рукой и помощником. Он прошёл такой же практически жизненный путь, как и пастор (как и руководитель), имел достаточно знаний и навыков, чтобы его служения активно развивались. А эти служения Давида (реабилитационный центр, ашеры и тюремное служение) – все они так же были любимыми служениями пастора и самыми сильными его сторонами. И он, конечно же, хотел ими тоже заниматься. Это было то, что он понимал, умел и любил, в отличие от домашних групп, которые он не сильно понимал и не сильно любил (но надо – это же фундамент, вот  и начали). И, делегировав «свои любимые служения» Давиду,  пастор стал заниматься ими тоже, продолжал очень активно в эти служения вникать. Он каждый день приезжал в реабцентр, лично общался с ребятами, лично возглавлял походы в тюремное служение, лично принимал все решения, то есть, он очень много чего делал. И это привело к тому, что Давид получился, как на коротком поводке. То есть, создалась такая ситуация, когда делегирование — без делегирования. Вроде бы он (Давид) отвечает за весь этот блок, но на самом деле — он за него не отвечает, потому что произошло делегирование без делегирования (формальное делегирование). И это тоже человека очень демотивировало, и это вторая ошибка делегирования. Для того, чтобы этого не произошло, на этапе делегирования нам нужно понимать, что же это вообще такое.

Определение «делегирования»

Делегирование – это передача задач и полномочий подчинённому человеку. Невозможно делегировать полномочия снизу вверх. Руководитель передаёт человеку, находящемуся «под ним»,  какие-то задачи и полномочия вместе с ответственностью за их выполнение. Он ему передаёт задачу и полномочия,  и у человека, которому он это передал,  есть и ответственность, и власть для того, чтобы это сделать. И это — два очень важных фактора, потому что если их не учитывать, то можно допустить эти две главные ошибки делегирования, когда мы просто сваливаем всё на человека (это такая мгновенная децентрализация), или когда мы наоборот – «переставляем ноги» человеку каждый день.

Есть ещё один очень важный ошибочный момент в делегировании – когда человеку передаются задачи, но абсолютно не даётся никакой власти. Он не может никак ничем сам распорядиться, не может принять никакие решения, и люди его не слушают, потому что это всё произошло неправильно.

Итак, делегирование – это передача задач и полномочий подчинённому вместе с ответственностью за их выполнение. (Как Емеля делегировал: «Вёдра, отправляйтесь-ка домой сами!»).  Мы говорим о делегировании, потому что это одно из самых важных и обязательных условий, навыков, которые должны появиться на этом этапе ведения общины. И если оно не появится, то мы просто «засыпаемся», потому что уже становится невозможным управлять одному человеку всем.

Что делегировать? Как делегировать и кому делегировать? Как не допустить ошибок в делегировании? – Это становится одним из важных-важных вопросов на этом этапе. Здесь важно понимать такой момент: задачи должны соответствовать человеку. Невозможно делегировать какие-то свои полномочия человеку, который никогда в жизни этим не занимался. Вспомним пример с Цилей.  Ей делегировали несколько домашних групп, она вынуждена была стать региональным. И вроде бы всё хорошо (она же не занималась пением или танцами), это же вроде бы её профиль. Но, на самом деле человек не был готов, потому что не имел навыков, необходимых для выполнения этой задачи (вести регион), и поэтому у неё всё это не получилось. То есть, уровень задач должен соответствовать уровню исполнителя. Нельзя человека «перегрузить» или «недогрузить» задачами — иначе это будет демотиватором.

Еще один важный момент. Если мы делегируем человеку какую-то задачу, нам нужно очень чётко объяснить ему, что это значит целиком, в целом процессе. Потому что, если мы раскроем человеку только всего лишь маленький «кусочек» задачи, он может не понимать, чего мы хотим и ожидаем от него в результате.

Пример различного подхода людей к одинаковому делу

Когда-то у нас был тренинг о делегировании, и мы играли в одну игру. Если бы нас было больше времени, мы бы в неё поиграли. Но я вам просто расскажу об этой игре, потому что  она — показательная. Мы попросили четырёх человек принести оранжевей листочек бумаги. Один побежал куда-то, отрезал кусочек бумаги и принёс; другой взял маркер и разрисовал маленькую оранжевую полоску бумаги; третий – ещё что-то; четвёртый – ещё что-то. Они пришли и каждый принёс разные кусочки бумаги. Один принёс маленькую узенькую полосочку; другой – полоску квадратную; третий взял зелёный маркер, нарисовал там что-то  и сказал: считайте, что это — оранжевая. Короче, какие-то смешные штуки сделали. Потом мы им говорим:

– Знаете, мы, на самом деле, хотели солнышко сделать, чтобы листочки были, как лучики.

Они говорят:

– Так, а чего вы не сказали нам?

Мы говорим:

– Вот там, на подоконнике лежала бумага цветная и ножницы.

Они говорят:

– Так, а чего вы нам не сказали? Мы бы сразу принесли!

То есть, этот пример показывает, что когда мы делегируем что-то человеку и хотим, чтобы он нам не просто нарисовал что-то зелёное и при этом сказал: «Нате, считайте это оранжевым!»,  нам нужно показывать ему целиком, что мы хотим видеть в результате, и обеспечить его необходимыми ресурсами для того, чтобы он это сделал. Иначе ему будет очень сложно это выполнить. Как мы уже говорили, делегировать надо полномочия и ответственность (это очень важный «кусок») и ожидать конкретного результата, обсуждать этот конкретный результат: что мы хотим в конце видеть?

В нашем случае, например, с Давидом и с Цилей — мы могли бы проговорить с ними, рассказать, чего мы от них ожидаем. Можно было бы помочь Циле, как ей управлять теперь Костей и Сашей. Нужно было бы сделать такую встречу. Надо было бы очень чётко и прозрачно объяснить людям, что теперь Циля будет их руководителем и что это значит. И не возвращаться к тому, чтобы всё вернулось на круги своя. Потому что одной из ошибок на этом этапе (о ней мы говорили в самом начале этого этапа) является то, что всегда есть соблазн скатиться в то, с чего мы начали. Опять едим  нездоровую пищу, опять питаемся сосисками в тесте или хот-догами, потому что так — проще. Так вышло у Цили с Костей и Катей, которые игнорируют своего нового руководителя, обращаются к пастору, и пастор продолжает их вести, как будто ничего не изменилось. Вот это называется «отсутствием управленческой дисциплины» и является одной из ошибок. И это нужно обязательно проговаривать на этом этапе.

Мы сейчас подробно об этом говорим, потому что, если на этом этапе не появится делегирование, если не начать как-то перераспределять функции, община может «упереться в крышечку». И этой вот «крышечкой» будет являться пастор, и выше,  дальше его возможностей, его знаний и его времени — дело не пойдёт. А если, например,  пастор еще и работает, и у него нет времени, и он ничего не делегирует, не использует ресурсы общины и не использует других людей, то вот до такого (показывает малость) уровня община и дорастёт. Поэтому делегирование на этом этапе мы рассматриваем так подробно.

Если раньше (до предачи пастором этой части своих обязанностей Циле) Катя и Костя были направлены внутрь — к пастору, то теперь всё выглядит следующим образом: Катя и Костя «зависли» в воздухе, а Давиду еще и молитву поручили.

Понятно, что такая структура — не очень правильная, мягко говоря, даже совсем неправильная. Мы сейчас рассмотрим, как она могла бы выглядеть для этой общины, когда появляются какие-то роли, какие-то названия служений с чёткими, понятными функциональными обязанностями, когда община начинает формироваться уже не вокруг людей, а вокруг непосредственно структуры, которая является поддержкой для неё. 

Итак, у нас есть пастор, у пастора есть поддерживающие подразделения, администратор (или дьякон) — Сара. Также есть кто-то, кто отвечает за молитву, но поскольку за молитву пастор не отвечает, молитва в пасторский блок не входит. Дальше у нас появляются другие подразделения, и уже становится понятно, кто кому подчиняется. Когда структура вырисовывается таким образом, когда в ней четко определено подчинение и соподчинение, то уже не возникнет ситуаций, что какие-то подразделения, какие-то группы «висят в воздухе» и за них никто не отвечает.

Идем дальше. У нас есть регион №1 — Циля. Под ней — домашняя группа Кости, домашяя группа Кати и еще сколько-то домашних групп (сколько их будет) – это регион. Есть и начатки второго региона – группы, которые образуются после умноження. Но у нас пока нет регионального руководителя, потому что ещё никто не вырос. И мы понимаем, что это – вакансия, и нам надо молиться и искать человека, который бы  поднимался до этого уровня, смотреть на лидеров домашних групп, кого бы из них мы могли назначить на эту позицию. Мы понимаем, что нам надо вложить своё время в этого человека (будущого регионального). Возможно, пастору самому на какое-то время надо стать на позицию регионаьного, или надо назначить кого-то из лидеров домашних групп исполняющим обязанности, на испытательном сроке — есть масса методов, как можно всё структурно распределить таким образом, чтобы появился региональный руководитель. Но нам надо увидеть эту будущую структуру. Это является очень важным фактором на этом периоде развития общины. Если мы  не «нарисуем» (и в полном, и в переносном смысле) структуру, то мы лишим себя возможности создать некую систему, которая сама будет поддерживать общину. И мы будем каждый раз пытаться изобретать велосипед. Каждый раз мы будем находить новые решения, каждый раз мы будем уделять внимание всем людям равномерно и одинаково, хотя каждый из них несёт совершенно разные нагрузки.

Теперь возьмем отдельный блок под названием «Реабилитация». Мы понимаем, что хотим назначить Давида на позицию руководителя этого блока, потому что у него есть необходимые навыки для этого служеия. Под ним будет мужской реабцентр, тюремное служение и, например, мужская домашняя группа (ашеры, или кто-то еще — не важно). Но в блоке «Реабилитация» могут появиться еще какие-то блоки, и мы понимаем, что Давиду уже будет очень сложно заниматься всеми этими вопросами, то есть, очевидно, что в мужском реабцентре нам нужен лидер ему в помощь. Когда мы представляем будущую структуру какого-то своего служения (сейчас мы рассматриваем Реабцентр), мы понимаем, какой человек функционально подходит под эти обязанности, а какой не подходит. Может быть, нам надо кого-то назначить, выбрать, а, может, нам нужно дорастить такого человека. И такая предсталяемая нами структура позволит нам всем понять, как сделать правильно. И самый лучший вариант, когда на этом этапе уже появляются четкие структурные моменты.

Структуры  общины могут быть самые разные. И если бы мы сейчас с вами посмотрели на структуру любой общины, раввин которой здесь присутствует,  и попытались обрисовать её, то у нас был бы другой вариант для обсуждения. Самое главное, что на этом этапе должно быть: это должна быть структура вообще. Когда община уже перешла на этот этап, структура должна обязательно появиться, и она должна быть логичной.

Все материалы, размещенные на сайте Pretreat.in.ua, являются собственностью сайта.
Информация, размещенная на сайте может свободно использоваться для републикации на других ресурсах с обязательным упоминанием сайта и ссылкой на страницу публикации.

Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показанОбязательные для заполнения поля помечены *

*

20 + 13 =